Практика всё расставила по местам

Мы допускаем, что некоторые после ознакомления с вышеизложенной концепцией, выдвинутой в 1990 году просоветски настроенными представителями научных кругов, возразят, что соответствующие наработки являлись всего-навсего абстрактной схемой, оторванной от реальности. Действительно это были только общие рассуждения, не нашедшие своего подтверждения на практике? Подобная точка зрения имела бы право на существование, если бы в СССР не было предприятий, успешно апробировавших основы стратегии развития, отстаиваемой авторами опубликованных в сборнике статей.

В нашей стране имелся ограниченный круг производственных объединений, которые делали ставку на внедрение противозатратного механизма. Несомненно, в условиях доминирования в стране противоположных форм управления экономикой им было нелегко использовать прогрессивные формы ведения хозяйства. Тем не менее, благодаря включению подлинно социалистических механизмов определённое количество предприятий сумело выйти на стадию устойчивого развития.

Прежде всего, заслуживает внимания практика Ленинградского объединения электронного приборостроения «Светлана». Его генеральный директор Г.С. Хижа и заместитель генерального директора по производству и экономике «Светланы» О.А. Можжухин в своей статье подробно рассказали о способах ведения хозяйства на указанном предприятии. Они подчёркивали, что трудовой коллектив «призван выпускать высококачественную продукцию в соответствии с номенклатурой, удовлетворяющей потребности заказчиков, в установленные договорами сроки, при снижении трудоемкости и расхода материальных ресурсов, на основе широкого освоения достижений науки и техники».[1] Причём руководители производственного объединения «Светлана» добавили, что руководство предприятия ориентирует на обозначенный конечный результат «буквально каждого члена трудового коллектива – от вспомогательного рабочего до генерального директора».[2]

Объединение разрабатывало производственные планы посредством создания всестороннего хозяйственного учёта. В этой связи была введена в действие «автоматизированная система плановых расчетов». Степень разработки внутрипроизводственных планов обеспечивалась «исходными принципами планирования и формирования состава данных, необходимых для плановых расчетов». В результате удалось сформировать механизм непрерывного планирования, функционирующий на основе автоматизированного учёта материальных ресурсов, «норм и нормативов их расхода, значений трудоемкости». Как следствие, расширялись возможности плодотворного решения сложных  балансовых задач, связанных с «оптимальным распределением производственных мощностей, рабочих мест, материальных и трудовых ресурсов, заработной платы». Ключевым критерием оптимизации была эффективность производства. Она выражалась в том, что «без увеличения численности работающих объединения должно справляться с возрастающими объемами производства». Ключевое значение придавалось «согласованию производительности труда по технологически взаимосвязанным звеньям, участкам, подразделениям».[3] Одновременно уделялось внимание выявлению резервов сокращения трудоёмкости, снижению расходования материальных ресурсов.

В целом, система внутрипроизводственного хозрасчёта базировалась «на взаимодействии плана, организации и оплаты труда».[4] В частности, инженерно-технические работники поощрялись за создание трудосберегающих и ресурсосберегающих технологий, за «сокращение цикла производства изделий».[5] Стимулировалась не просто фактически достигнутая, а обозначенная в плане объединения экономия труда и ресурсов – только в случае её реального получения.

Особое внимание авторы публикации уделили функционировавшему внутри производственного объединения «Светлана» коллективному подряду (речь шла о «подрядной форме организации и оплаты труда»). Как всё это было организовано на предприятии? Прежде всего, подрядный коллектив каждого участка формировался их числа «основных и вспомогательных рабочих, ИТР и служащих, от деятельности которых непосредственно зависят выпуск конечной продукции и работа данного подразделения в целом».[6] Основаниями взаимоотношений администрации цеха и подрядного коллектива были как  двусторонний договор, заключённый на длительный период (от одного года до пяти лет), так и планово-хозяйственные документы. Работа подрядного коллектива осуществлялась «на принципах хозрасчёта по утверждённым плановым заданиям, рассчитанным по прогрессивным нормативам с учетом степени использования производственных мощностей».[7] В свою очередь, администрация предприятия закрепляла за коллективом оборудование и производственные площади. Руководство завода сохраняло за собой обязательство «по обеспечению участка необходимыми ресурсами», по доведению обоснованных норм их расхода. А решение вопросов, связанных с уточнением конкретных показателей качества продукции, предоставлялось цехам. Это было обусловлено тем, что они во многом зависели «от специфики того или иного участка».[8]

Созданная в объединении «Светлана» «Информационная база внутрипроизводственного планирования» расширяла возможности рассчитывать «относительно равнонапряженные задания подрядным коллективам». Все они были связаны исключительно с конечной продукцией. Поэтому их выполнение ознаменовало «определённый вклад в достижение конкретного конечного результата».[9]

Руководители производственного объединения рассказали о действовавшей на предприятии системе материального поощрения за эффективность труда. Степень качества работы измерялась «уровнем ресурсосбережения, величиной экономии прошлого труда, осуществленного в материалах, комплектующих изделиях, инструменте, оснастке».[10] В этой связи стимулировалась результативная деятельность подрядных коллективов за успешное и качественное выполнение работ в установленные сроки путём гарантирования выплат сумм зарплаты (фонд оплаты труда подрядных коллективов формировался на основе показателей, отражающих конечные результаты, на базе нормативов заработных плат и премий).  Законченное изделие либо его часть (объём выполненных работ), утверждённые ОТК согласно требованиям технической документации, представляло собой конечный продукт деятельности подрядного коллектива.  В противном случае – если по вине подрядного коллектива изготовлялась бракованная продукция, ему уменьшались «показатели объёма и номенклатуры за тот период, в котором обнаружен брак».[11]

К рассматриваемому нами периоду свыше двадцати лет в объединении «Светлана» функционировала вышеописанная система управления производством, стимулирования деятельности подрядных коллективов. Всё это благотворно отразилось на показателях предприятия. В результате в течение длительного времени увеличивался выпуск продукции «без увеличения численности работающих и… без повышения цен».[12] Ежегодно объём производства продукции возрастал на 10 – 12%. В одном только 1989 году производительность труда повысилась на 14,3%. На один рубль заработной платы выпускались товары народного потребления на 1,01 рубля.

Аналогичным образом использование отстаиваемого Советскими экономистами подхода на Барнаульском заводе «Трансмаш» благополучно отразилось на показателях предприятия. Заведующий лабораторией данного предприятия О.И. Безущенко в своей статье подробно рассказал о влиянии использования противозатратного хозяйственного механизма на увеличение выпуска продукции на упомянутом объекте.  Так, в январе 1989 года новые методы начали апробироваться на одном из участков инструментального цеха завода, специализирующегося на изготовлении «сверл одностороннего резания с внутренним и эжекторным отводом стружки».[13]

Суть нововведения была зафиксирована в разработанном руководством предприятия «Положении о коллективном подряде на участке инструментального цеха «Трансмаша»».[14] В основу новой системы был положен целый ряд ключевых принципов. Прежде всего, устанавливалась непосредственная связь «размеров средств на оплату труда коллектива с конечными результатами его работы».[15] Трудовому коллективу предоставлялась самостоятельность «в выборе конкретных форм и методов организации труда, производства и управления на участке, в распределении коллективного заработка».[16] В свою очередь, в состав подрядного коллектива были включены «производственные рабочие, занятые изготовлением пушечных сверл, следующих профессий: слесари, шлифовщики, заточники, токари, фрезеровщики, паяльщик, комплектовщик, распределитель работ».[17] Руководитель подрядного коллектива (бригадир), равно как и орган самоуправления в лице совета подрядного коллектива, избирался общим собранием. Его взаимоотношения с администрацией цеха (в ряде случаев – завода) регулировались на основе договора подряда.

С 1989 года коллектив инструментального цеха завода «Трансмаш» переориентировали на достижение следующих целей: «рост количественных и качественных уровней удовлетворения потребностей цехов завода в конкретных видах инструмента», «снижение фактических затрат рабочего времени на единицу изделия в результате роста производительности труда», «снижение расхода материальных ресурсов на изготовление данного инструмента».[18]

За коллективом подрядного участка и за администрацией закреплялась материальная ответственность «за выполнение условий подряда».[19]  В случае невыполнения администрацией своих обязательств, приведших к дезорганизации выполнения работ, к снижению их качества, к возрастанию трудоемкости либо к перерасходу материальных ресурсов, подрядный коллектив имел право предъявить претензии руководству цеха. При невыполнении подрядным коллективом принятых обязательств предусматривалось «изменение размеров начисляемых ему средств», а также «возмещение ущерба в соответствии с действующим законодательством».[20] Конкретные лица, виновные в падении производственных показателей, несли ответственность «в виде снижения КТУ или прямых удержаний из заработка в установленном порядке».[21] Аналогичные меры применялись в отношении администрации цеха при невыполнении ею собственных функций. Речь шла о задействовании таких санкционных механизмов как «уменьшение фонда материального поощрения, планируемого отделу».[22] Конкретным виновникам сокращали размеры «премий и надбавок к должностным окладам руководителей и специалистов» (вкупе со «снижением оклада по занимаемой должности»,  с «понижением в должности или освобождения от нее», с «удержанием из заработной платы частично или в полном объеме суммы материального ущерба в установленном законом порядке», с «наложением дисциплинарных взысканий»).[23]

В целях стимулирования внедрения трудосберегающих и ресурсосберегающих способов производства предусматривалось оказание воздействия на представителей порядного коллектива — как при превышении, так и при сокращении расхода материальных ресурсов. В первом случае размер заработка коллектива уменьшался на сумму перерасхода, а во втором случае – увеличивался на сумму экономии. Её выплата осуществлялась за счет фонда материального поощрения цеха. В целом, размер месячного фактического заработка подрядного коллектива исчислялся «исходя из базового месячного заработка, умноженного на отношение коэффициента эффективности труда за прошедший месяц к базовому коэффициенту эффективности». А порядок распределения коллективного заработка устанавливался «решением общего собрания подрядного коллектива».[24]

Воплощение в жизнь вышеперечисленных мер способствовало ускорению развития инструментального цеха завода. Только за первые шесть месяцев 1989 года при снижении трудозатрат на 16% потребность в сверлах оказалась удовлетворена полностью. Кроме того, «расход инструмента в цехах-потребителях резко снизился – на 21%».[25] При этом производительность труда увеличилась на 30%. В целом, за полгода удалось достичь экономию в размере 44 тыс. рублей.

В 1990 году инструментальный цех «Трансмаша» переживал пробуждение творческого отношения трудового коллектива к работе.  В одной только бригаде инструментальщиков В. Ломакина средние заработки её членов возросли в 1989 – 1990 гг. с 237 до 333 рублей «при явном росте показателей качества и производительности труда».[26] Отныне рабочие начали «сами контролировать ряд параметров», например, «посадочные отверстия инжекторного сверла, качество его режущих кромок». Они регулярно проводили испытание каждого сверла на алюминии, «убеждаясь, что перекрываемость кромок получилась верная».[27] О.И. Безущенко добавил, что если раньше все внимание концентрировалось исключительно на прохождении сверла через ОТК, то теперь «выгодно постараться, чтобы сверло было долговечнее».[28] Далее он иллюстрирует царящую в цехе № 100 обстановку. Туда «проскочила старая партия сверл, и бригада Ломакина по своей инициативе заменила эти сверла без всякой оплаты».[29] Дело дошло до того, что инструментальщики начали с удвоенной энергией пробивать технические мероприятия, например «по входному контролю твердого сплава».[30]  Результаты творческой активности тружеников заводского цеха принесли плоды. Так, расход на один коленвал инжекторных сверл «в среднем сократился на треть».[31] Цена каждого подобного сверла достигала 30 рублей, а размер месячного лимита – 550 штук. В результате трем рабочим, эксплуатирующим сверла, была выплачена премия за экономию в размере 202 рублей.

Каковы были результаты внедрения оплаты по эффективности труда за девять месяцев работы подрядного коллектива? Во-первых, за обозначенный период участком был выполнен план по номенклатуре на 100% (ранее соответствующий показатель не превышал 80%). Во-вторых, производительность труда увеличилась на 25,2%, а заработная плата – на 21%. В-третьих, «расход изготавливаемого бригадой инструмента в цехах основного производства» снизился на 24%. Это составляло «2237 штук инструмента стоимостью 75 398 руб».[32]

Прогрессивный характер противозатратного механизма прослеживается на примере его применения в службах технического развития и обслуживания производства на Махачкалинском приборостроительном заводе. Директор предприятия В.Н. Истомин и заведующий кафедрой Дагестанского государственного университета доктор экономических науке В.Г. Алиев в своей статье описали применение новых методов хозяйствования в вышеупомянутых заводских организациях. Прежде всего, службы технического развития Махачкалинского приборостроительного завода были нацелены на достижение следующих показателей. Во-первых, речь шла об обеспечении «непрерывного технического и организационного обслуживания производства с целью недопущения срывов в выполнении взятых обязательств по выпуску продукции установленного уровня качества в согласованные сроки с минимально возможными издержками производства».[33] Во-вторых, ставилась задача «технического развития производства, его непрерывного обновления».[34]

Какие показатели должны были отражать выполнение вышеперечисленных требований? К ним относились «отсутствие претензий со стороны производства по качеству и срокам исполнения текущих производственных заданий, отсутствие рекламаций от потребителей продукции (услуг) предприятия, возникших по вопросам, входящим в компетенцию служб развития; качественное и в срок выполнение утвержденных планов работы подразделений и служб развития по всем установленным пунктам». Особое внимание уделялось и таким сторонам дела как степень «своевременного обеспечения производства материалами и комплектующими изделиями с целью создания условий для ритмичного выпуска продукции в строгом соответствии с требованиями технической документации, в объёмах и в сроки, установленные планами производства». Не забывалось о доведении «общего объёма складских запасов материальных ценностей до нормативной величины и поддержания их на заданном уровне».[35]

Всё перечисленное должно было находить отражение «в конечных результатах работы предприятия» через снижение «издержек производства и рост прибыли предприятия, часть которой в порядке распределения идет на пополнение фондов материального поощрения служб снабжения и кооперации».[36]

Каким образом стимулировалась деятельность трудового коллектива? Руководство Махачкалинского приборостроительного завода полагало, что следует оценивать «коллективный и личный вклад каждого работника в конечный результат работы предприятия».[37] Для достижения обозначенной цели на приборостроительном заводе использовался следующий порядок. Из суммы дополнительной прибыли, полученной за счет внедрения нововведений, вносились в установленном порядке налоги. После этого оставшиеся средства перераспределялись «по фондам экономического стимулирования». Из оставшейся части прибыли, направляемой в фонд материального поощрения «с учетом коэффициента эффективности труда», определялась сумма средств, оставляемая «в распоряжении подразделений – непосредственных исполнителей работ».[38] Если размер коэффициента эффективности труда не достигал единицы, то распределялась лишь та часть прибыли, которая была получена «от умножения ее полной величины на коэффициент эффективности».[39] В противном случае распределению подлежал «весь остаток прибыли, предназначенный для перечисления в фонды материального поощрения».[40]

В каком порядке распределялась сумма фонда материального поощрения? На Махачкалинском приборостроительном заводе 50% от общей суммы, подлежащей распределению, выплачивалась инициатору, «авторскому коллективу нововведения, на которые возлагается большая часть ответственности за его реализацию».[41] В свою очередь, «производственным участкам, цехам, где непосредственно внедряются результаты и образуется экономия, обеспечивающая реальный прирост прибыли, оставляется 30% и в централизованном резервном фонде предприятия – 20%».[42] Соответствующий механизм распределения создавал «подлинную заинтересованность всех участников работ в общем конечном результате и резко снижается сопротивление внедрению новшеств».[43]

Внедрение вышеописанной системы способствовало улучшению показателей предприятия. Это выражалось в «повышении экономической результативности работы в целом инженерных служб и отдельных исполнителей».[44] Так, до внедрения противозатрантной системы коэффициент эффективности труда «по многим инженерным подразделениям находился фактически у нулевой отметки».[45] Однако в 1990 году «он поднялся до значений 0,3 – 0.5». Инженерно-технические работники начинали пересматривать «свое отношение к производству», занявшись «экономической оценкой личного вклада в общую копилку предприятия».[46]

Таким образом, к 1990 году в нашей стране имелся пусть и небольшой, но опыт успешного ведения хозяйства на противозатратной основе. Предприятия, взявшие на вооружение данный подход,  смогли добиться увеличения выпуска продукции, повышения её качества, снижения затрат. Причём они вышли на траекторию устойчивого роста на фоне общей экономической неурядицы в стране, спровоцированной разрушительными действиями инициаторов «перестройки» и «рыночных реформ». Казалось бы, следовало оказать всемерную поддержку трудовым коллективам, придавшим предприятиям новый импульс развития благодаря использованию подлинно социалистических способов хозяйствования. Тем не менее, никаких стимулирующих мер со стороны государственного руководства в отношении обозначенных производственных объектов не наблюдалось. Более того, созидательный опыт Ленинградского объединения электронного приборостроения «Светлана», Барнаульского завода «Трансмаш», Махачкалинского приборостроительного завода фактически был проигнорирован.

Впрочем, дело не ограничивалось замалчиванием успешных показателей вышеупомянутых предприятий. Дело доходило до оказания давления на производственные объединения и кооперативные организации, ведущие хозяйственную деятельность на основе противозатратности. Нами уже приводился пример закрытия в Архангельске торгово-закупочного кооператива «Автосерсвис», продававшего населению фрукты и овощи по дешёвым ценам. Здесь мы приведём выдержки из статьи кандидата экономических наук, доцента МГУ им. М.В. Ломоносова К.А. Хубиева «Второе дыхание реформы», опубликованной в рассматриваемом нами сборнике. Он, сославшись на материалы публикаций газеты «Правда», упомянул о деятельности Майкопского мебельного объединения, коллектив которого производил «качественную мебель по относительно (аналогичной продукции) низким ценам, доступным трудящимся со средним уровнем доходов».[47] Введя для себя ограничение уровня цен,  коллектив предприятия «добивался улучшения экономического положения повышением роста производительности труда, расширением зоны комбинирования, углублением внутрихозяйственного расчета и т.п.».[48] Однако позиция коллектива объединения и его директора Н.И. Остапенко шла вразрез с функционировавшем в масштабах страны хозяйственным механизмом, толкавшего предприятия «на повышение цен, снятие с производства товаров дешевого ассортимента».[49] Вышестоящие органы государственной власти, равно как и партнеры-поставщики, отстаивали подход, направленный «против интересов трудящихся хозяйственного механизма».[50] В конечном итоге «директор лично от этого пострадал».[51]

Таким образом, инициаторы «перестройки» целенаправленно блокировали развитие передовых социалистических хозяйств, расшатывали основы Советской системы экономического и политического развития в целом. Сегодня практически все констатируют катастрофические результаты «рыночных реформ». Однако важно чётко осознавать, куда следует двигаться дальше. История недвусмысленно свидетельствует о том, что только переход на путь социалистического развития способен решить ключевые проблемы страны. Последовательное построение  нового общества, базирующегося на принципах равенства, справедливости, доминирования общенародной собственности на средства производства, является залогом достижения небывалых вершин прогресса, создания условий для достойной жизни и свободного развития людей труда. Только на основе детального и всестороннего анализа практики СССР, при взятии на вооружение достижений Страны Советов и при учёте совершенных в прошлом ошибок, удастся наметить контуры будущей социалистической экономики. В этом плане содержание научных статей, опубликованных в сборнике «Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка» (равно как и изложенные материалы о поступательном развитии предприятий, ведущих хозяйство на подлинно социалистической основе), заслуживает внимания.

Михаил Чистый, кандидат исторических наук

---

[1] Г.С. Хижа, О.А. Можжухин. На путях к противозатратному хозрасчёту: опыт «Светланы»// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[2] Там же

[3] Г.С. Хижа, О.А. Можжухин. На путях к противозатратному хозрасчёту: опыт «Светланы»// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[4] Там же

[5] Г.С. Хижа, О.А. Можжухин. На путях к противозатратному хозрасчёту: опыт «Светланы»// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[6] Г.С. Хижа, О.А. Можжухин. На путях к противозатратному хозрасчёту: опыт «Светланы»// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[7] Там же

[8] Г.С. Хижа, О.А. Можжухин. На путях к противозатратному хозрасчёту: опыт «Светланы»// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[9] Там же

[10] Г.С. Хижа, О.А. Можжухин. На путях к противозатратному хозрасчёту: опыт «Светланы»// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[11] Там же

[12] Г.С. Хижа, О.А. Можжухин. На путях к противозатратному хозрасчёту: опыт «Светланы»// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[13] О.И. Безущенко. Опыт внедрения противозатратной системы хозяйствования на Барнаульском заводе «Трансмаш»// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[14] Там же

[15] О.И. Безущенко. Опыт внедрения противозатратной системы хозяйствования на Барнаульском заводе «Трансмаш»// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[16] Там же

[17] О.И. Безущенко. Опыт внедрения противозатратной системы хозяйствования на Барнаульском заводе «Трансмаш»// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[18] О.И. Безущенко. Опыт внедрения противозатратной системы хозяйствования на Барнаульском заводе «Трансмаш»// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[19] Там же

[20] О.И. Безущенко. Опыт внедрения противозатратной системы хозяйствования на Барнаульском заводе «Трансмаш»// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[21] Там же

[22] О.И. Безущенко. Опыт внедрения противозатратной системы хозяйствования на Барнаульском заводе «Трансмаш»// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[23] Там же

[24] О.И. Безущенко. Опыт внедрения противозатратной системы хозяйствования на Барнаульском заводе «Трансмаш»// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[25] Там же

[26] О.И. Безущенко. Опыт внедрения противозатратной системы хозяйствования на Барнаульском заводе «Трансмаш»// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[27] Там же

[28] О.И. Безущенко. Опыт внедрения противозатратной системы хозяйствования на Барнаульском заводе «Трансмаш»// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[29] Там же

[30] О.И. Безущенко. Опыт внедрения противозатратной системы хозяйствования на Барнаульском заводе «Трансмаш»// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[31] Там же

[32] О.И. Безущенко. Опыт внедрения противозатратной системы хозяйствования на Барнаульском заводе «Трансмаш»// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[33] В.Г. Алиев, В.Н. Истомин. Оплата ИТР по эффективности труда (Махачкалинский приборостроительный завод)// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[34] Там же

[35] В.Г. Алиев, В.Н. Истомин. Оплата ИТР по эффективности труда (Махачкалинский приборостроительный завод)// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[36] В.Г. Алиев, В.Н. Истомин. Оплата ИТР по эффективности труда (Махачкалинский приборостроительный завод)// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[37] Там же

[38] В.Г. Алиев, В.Н. Истомин. Оплата ИТР по эффективности труда (Махачкалинский приборостроительный завод)// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[39] Там же

[40] В.Г. Алиев, В.Н. Истомин. Оплата ИТР по эффективности труда (Махачкалинский приборостроительный завод)// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[41] Там же

[42] В.Г. Алиев, В.Н. Истомин. Оплата ИТР по эффективности труда (Махачкалинский приборостроительный завод)// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[43] Там же

[44] В.Г. Алиев, В.Н. Истомин. Оплата ИТР по эффективности труда (Махачкалинский приборостроительный завод)// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[45] Там же

[46] В.Г. Алиев, В.Н. Истомин. Оплата ИТР по эффективности труда (Махачкалинский приборостроительный завод)// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[47] К.А. Хубиев. Второе дыхание реформы// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[48] К.А. Хубиев. Второе дыхание реформы// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[49] Там же

[50] К.А. Хубиев. Второе дыхание реформы// Альтернатива: выбор пути. Перестройка управления и горизонты рынка. Москва. Издательство «Мысль». 1990

[51] Там же